技术标签: 学习
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个体和互动 高于 流程和工具 (更关注于人与人之间的一个交流,任何流程和工具都是服务于人的)
工作的软件 高于 详尽的文档 (软件比工作中要提交的各种各样的文档更引起关注)
客户合作 高于 合同谈判 (合作指的是共赢的状态,而谈判是我赢了,那么另一方就会有所失败)
响应变化 高于 遵循计划 (敏捷要应对变化而不是无限制的接受变化)
5个价值观 (勇气 开放 专注 承诺 尊重)
三个角色
Product Owner - 产品负责人
Scrum Master与项目经理(PM) (重要)
Dev Team - 开发团队
产品Backlog (产品待办事项)
迭代Backlog (迭代待办事项)
产品增量Product Increment
重点实践: 持续集成,TDD,结对编程,代码集体所有权,小型发布
帮助团队 > 命令团队, 移除障碍 > 创建阻碍, 保护团队 > 干扰团队
敏捷创建的是自组织团队,所以管理基于团队,不基于任务
团队应该在一起
导读目录
对于不同的项目,由于每个项目的自身的独特性有所差别,为了让每个项目做的更加的成功更加的顺利,所以我们开发了不同的生命周期
随着项目不确定性的增加,返工的风险和使用不同方法的需求也会增加,为了减轻这些风险的影响,团队选择的生命周期要能够通过较少的工作增量解决项目的大量不确定性问题
特征
敏捷的核心理念-- 客户价值
生命周期的不同之处并非在于计划是否完成,而在于完成了多少计划以及何时完成
无论采用哪种项目生命周期,项目都需要计划,计划始终贯穿其中
要记住的关键一点是,每种生命周期都有计划要素
如图所示,在艾哈迈德.西德基(Ahmed Sidky)启发下提出的模式将敏捷明确表述为一种思维模式,它由《敏捷宣言》的价值观所界定,受《敏捷宣言》原则指导,并通过各种实践实现
什么是敏捷方法?
“敏捷方法”是一个囊括了各种框架和方法的涵盖性术语
图2-4结合上下文将敏捷定位为一个总称,它指的是符合《敏捷宣言》价值观和原则的任何方法,技术,框架,手段或实践
图2-4还将敏捷方法和看板方法视为精益方法的子集,这样做的原因是,它们都是精益思想的具体实例,都反应了诸如以下概念:“关注价值”,“小批量”和“消除浪费”
某些组织的特征可能更容易支持跨部门协作,持续学习和内部过程演变等敏捷原则
这些变革友好型特征的实例包括:
组织结构会严重影响其转向新信息或转变市场需求的能力,下面列出了主要特征:
特点:
指责:
考虑这些仆人式领导的职责
对团队成员制定章程的一些建议,可以将其作为团队社会契约的基础:
仆人式领导可以与团队一起决定处理其他行为
团队章程的目标是创建一个敏捷的环境,在这个环境中,团队成员可以发挥他们作为团队的最大能力
全面视角的Scrum框架
SCRUM 3种角色
Scrum Master (团队促进者[项目经理])
Product Owner (产品负责人)
Dev Team (跨职能团队)
SCRUM 3种工件
SPRINT - 5个活动/会议
5个价值观(SCRUM三支柱)
燃尽图
燃起图
速度:
单团队敏捷实践: 看板方法
核心三大原则: 可视化,限制在制品,管理流动
引入看板不需要改变任何流程,只让流转规则可视化,让每个人的分工透明化,不会给团队带来新的负担;
通过看板的可视化,让团队决策的可视化,当我们关注看板反馈出来的“味道”时,很容易让成员理解团队的决策以及要解决的问题;
最后,看板活动不需要增加额外的角色,现有的团队成员就足够完成;
在看板方法中,完成工作比开始新工作更为重要,从未完成的工作中无法获得任何价值,因此团队将协作实施和遵从在制品(WIP)限制,让整个系统中的每份工作得以“完成”.
Scrum of Scrums(SoS)也称为“mete Scrum”,是由两个或多个Scrum团队而不是一个大型Scrum团队所使用的一种技术,其他一个团队包含三到九名成员来协调其工作,每个团队的代表会与其他团队代表定期召开会议,可能是每日例会,但通常是一周两次或三次.
每日例会的执行方法类似于Scrum的每日站会,其中代表将报告已完成的工作,下一步工作设置,任何当前障碍以及可能会阻碍其他团队的潜在未来障碍,其目标是确保团队协调工作并清除障碍,以优化所有团队的效率
1.1 外在转变: 项目管理史上的10大关键事件
看板或者图表,燃尽图,燃起图等等---->信息发射源(自动化,透明化,同源头,自报告)
甘特图
又称: 条形图,横道图(直方图)
发明人: 亨利 甘特 -- 项目管理奠基人,泰勒科学管理的推进者
作用: 以作业排序为目的,将活动与时间联系起来(直观)
1942年曼哈顿计划
美国人造原子弹的计划,这是一个很大的项目,是项目集
项目组合: 项目组合之间它们彼此几个模块没有依赖关系, 它们只是为了让组织达成组织的投资,或者说是达成组织的价值,达成公司今年的业绩目标(有好多个项目可以单独搞,也就是说一个公司做好多个项目)
项目集: 而项目集之间彼此有利益关系,关联关系,如果分开模块,不可单独交付,它们之间有依赖关系
1958 北极星导弹计划
- 美国海军,导弹核潜艇,两年(550%效率),3000+外包商
- PERT(Program Evaluation Review Technique)
PERT: 三点估算
期望时间: (最悲观+最乐观+4最合适)/6
标准差: (最悲观-最乐观)/6
PERT 为什么有三个状态呢? 最乐观,最悲观,,最合适,因为它是为了应对一件事情的风险,所以它其实是在给这个风险预留一定的储备量,看到这个技术就记得它有一定的风险就好了
1961 阿波罗登月
4大里程碑(迭代) 255亿美金 40万人 6次登月
非常大的项目要3年,会给项目带来什么问题?
大项目需要去拆散
1984 云南鲁布革水电站
1.2 本质转变: 项目管理的基本逻辑演变
2.1 组织通过项目进行状态转换
2.2 项目管理是执行战略的工具
阿里巴巴:
愿景(企业的梦想)
战略: 战略是战出来的,随着市场趋势变化而动态调整
组合管理: 做项目是一种投资行为,确保做正确的事
2.3 项目组合管理中的五大目标
组合管理是为实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集,子项目和运营工作
2.4 波士顿矩阵(BCG matrix)
2.5 项目集管理
2.6 项目集&项目组合 实现价值最大化
项目组合实现价值最大化
2.7 运营管理
- 超出了本指南的项目管理范围
- 标准化
- 持续性
- 重复性
2.8 项目管理在组织中的视角
3.1 项目
- 独特的产品,服务或成果
- 临时性工作 (指有开始日和结束日的工作)
- 渐进明细
3.2 生命周期
3.3 两种不同的生命周期模式: 预测型&适应性
示例: 预测型(瀑布)
3.4 全面视角的Scrum框架
3.5 结合公司实际情况选用合适的项目生命周期
3.6 项目阶段
3.7 阶段关口
what: 又称为阶段审查,阶段们,关键决策点,阶段入口或阶段出口
why: 根据比较结果做出决定
3.10 ISO 质量管理八项原则
3.11 精益的5大原则
3.12 LeSS十项原则
项目管理的4个价值观
项目管理的12原则
项目管理的八个绩效域
度量
度量不是为了考核,度量是为了改进
4.1 PMP学习收获
4.2 了解它才能掌握它
4.3 15矩阵(15自尊图)
4.4 从6版到7版的转变
4.5 为什么要变? 第七版革命性转变的原因
- 项目所处的环境已经变化(VUCA)
-新标准需要适用于敏捷等更广泛的项目类型
- 《PMBOK指南》原有框架很难再有新突破
- 原有ITTO很难再进一步完善
4.6 第六版到第七版变革的术语
4.7 项目价值环是理解7版思路的关键
4.8 学习方法
4.9 专业化学习方法
个体和互动:
why: 想获得用户的真需求,真进展,客户的业务逻辑(场景) 统称为用户故事(时间,地点,人物,事件)
what(互动什么呢): 互动客户的真实的业务逻辑,他们的场景,准确来讲用户故事
who: 干系人,更多的是开发团队和客户之间的互动
where(在哪互动): 作战室
how(怎么互动的呢?): 站会,平时沟通啊,信息发射源等等
可工作的软件:
给我一个能用的东西比详细的文件更实用
why(为什么要可工作的软件呢?): 因为我可以早一点交付
what(怎么做呢?): 我们可以通过迭代的方式 mvp(迭代)
客户合作:
客户合作就是个体和互动,就是和客户在一起不断的交流合作
响应变化:
why: 因为外面环境变了啊,不然一尘不变做出来的东西已经没有价值了,需求在变,环境在变
how(怎么响应变化): 迭代交付,快,短周期交付
who: 团队
when(什么时间点响应变化): 固定时间点
关注价值 快速响应 持续改进
持续改进才是真正的敏捷
产品负责人(PO)
Scrum Master(教练)
开发团队
定义DoD就是指完成定义,定义团队章程,开发团队自己来定义
开发团队负责对任务进行交付和排序
需求梳理会
需求梳理会其实就是计划会的前半场,为了保持计划会两小时能够结束,所以提前抽出点时间进行对用户故事进行梳理的会议
计划会
站会
开站会为了同步进展,曝光风险,反馈障碍(不展开讨论)
评审会
评审会就是确认范围
回顾会
- 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动
- 一个过程的输入通常是其他过程的输出
- 过程的改进通常使用PDCA循环的模式
- 确定边界
- 是否值得投资
- 分阶段控制项目
- 最小可行性产品
- 验证假设的试验品
- 获得市场反馈
2.6 混合型
- 先后(早期-敏捷,后期-预测)
- 同时
- 预测为主,敏捷为辅
- 敏捷为主,预测为辅
- 相似性(本质),行业数据或历史数据,快速,省时,粗略,自上而下
- 历史数据,项目参数,统计关系,参数模型的成熟度,数据的可靠性
- 风险,比单点准确
资源平衡
- 资源需求与供给之间平衡,根据资源的制约因素调整开始和完成日期(关键路径改变)
资源平滑
- 调整进度模型中的活动,使资源需求不超过预定的限制(不会改变项目关键路径)
概念
方法
爱马仕等级高,地沟油是质量不达标
因果图不是用来发现问题的,是用来找原因的
沟通模型
- 基本模型: 发送方/编码/接收方
- 乔哈里窗: 开放/盲目/隐秘/未知
沟通方法
- 交互式: 实时/多向/规则受限(会议,电话,及时通讯)
- 推式: 发送/推送/无法保证接受(信件,备忘录,邮件)
- 拉式: 自行取阅/适合受众多/无法保证受众接受(知识库,下载,文库)
沟通场景
- 向上
- 平级
- 向下
资源(内人)/干系人(外人)
内人: 团队,或者团队内部的人员 外人: 高层,或者高层往上的人
沟通(信息)
把GPT当成下属去提问
概率乘于影响得出结果最大值就是风险最高的
所有已识别的风险都要评估,概率和影响低的,不排序,列入待观察清单
固定总价合同: 固定不能改变
总价加经济价格调整合同: 分摊,设定天花板
总价加经济价格调整合同: 周期长
成本加固定费合同: 实报实销
成本加激励费合同: (对比总价加激励费合同) 无天花板
成本加奖励费合同: 主观评价绩效标准
独立成本估算
- 对照基准,发现缺陷或模糊或者卖方误解
投标人会议
- 承包商会议,供应商会议
- 确保所有潜在投标人对采购要求清楚且一致的理解
- 公平公开
采购谈判
- 签合同前
- 对合同结构,要求及条款加以澄清
索赔管理
- 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
- 合同双方无法自行解决索赔问题,按合同中规定的程序,用替代争议解决方法(ADR)去处理
采购审计
- 过程结构化审查
- 过程有效性,合规
结束采购
- 付款收尾 -> 采购收尾 -> 行政收尾
过程(一)
过程(二)
过程(三)
Belbin模型
项目管理的定义: 8何分析法区分项目经理的职责
PM@项目
项目的特点:
独特性
实现项目目标可能会产生以下一个或多个独特的产品,成果,服务或者组合
临时性
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点
项目驱动变革
从商业角度来看,项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态,从而达成特定目标
渐进明细
随着项目的实施,项目的组成部分逐渐细化
项目创造价值
项目的成果能够为相关方带来有形或无形的效益
满足组织需要
项目为组织提供了能够成功应对所需的变更的解决途径
名词解析 --- 项目
项目是为创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作
名词解析 --- 项目管理
项目管理是运用各种相关技能,方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划,组织,领导,控制等方面的活动
项目集: 是一组相互关联且被协调管理的项目,子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益
项目组合: 是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集,子项目和运营工作
项目,项目集,项目组合以及运营管理之间的关系
运营管理: 重点管理那些把各种输入(如材料,零件,能源和努力)转变为输出(如产品,商品和(或)服务)的过程
预测型生命周期
阶段清晰,顺序执行,环环相扣
增量型生命周期
逐块构建,每次构建一点点
迭代型生命周期
反复求精,从模糊到清晰
敏捷型生命周期
频繁交付,实现用户价值
在不同的组织,行业或工作类型中,阶段关口可能被称为阶段审查,阶段门,关键决策点和阶段入口或阶段出口
项目的商业文件是推动项目立项的重要依据
在项目的商业文件里面包含了商业论证和效益管理计划两部分
愿景
愿景,或译做远景,远见,是90年代兴起的管理学概念,由组织内部的成员经讨论所定制,获得组织一致的共识,形成大家意愿全力以赴的未来方向
6-19
强化一
强化二
强化三
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文章浏览阅读1.9w次,点赞6次,收藏23次。经常折腾网络的人可能都知道多拨,今天就主要来说说多拨这个话题,以及结合自己的一些尝试,给大家做一些分享。喜欢的朋友们、小伙伴们可以关注我,不定时更新家庭网络相关技术,有疑问或者问题都可以评论留言,看到就回复;多拨也就是我们的宽带账号多次PPPOE拨号,拿到多个IP地址。相当于一条宽带变成了很多条。作用:1、可以实现多外网IP,上行和下行网速叠加,使我们的上网更加快速。100M变1000M网。2、使..._单线多拨