最近看到越来越多的企业在启用OKR，我们团队也开始在试用，结合自己之前OKR的一些经历，浅谈一下我所理解的OKR与KPI的区别。

kpi：关键绩效指标

okr：目标与关键成果

KPI的问题

KPI：关键绩效指标

它把公司的目标自上而下地分解，并且通过相关的关键绩效指标来衡量实际的执行效果。

KPI的问题（曾经的确是比较先进的管理方法，但是到了今天缺点也很明显）

首先，它只适合标准化的、目标稳定的工作。（技术创新就不适合用KPI来衡量了，因为创新有很大的不确定性，既不可能标准化，也不可能稳定产出。）

其次，它也会给团队带来不好的风气。读读《绩效主义毁了索尼》抛开情绪看看其中的现象：故意定低指标、只顾短期效益、一切只看指标、工作和考核本末倒置。

KPI规划法的这些缺点，在互联网公司的技术团队往往会进一步放大，很多TL在使用这种方法的时候都遇到过问题，比如：

第一，程序员的工作要怎么量化？（代码行数？版本数？bug数？这些指标都是不可行的！）

第二，技术团队怎么体现工作贡献呢？（有的公司喜欢用“技术团队背30%的业务指标”这样的方式来定技术团队的KPI，这种KPI没有什么意义，因为技术团队的工作并不能直观的转换为业务数据，最后只能是看运气，业务目标达到了技术团队就跟着吃肉，业务目标没达到技术团队就跟着挨罚。）

第三，有风险的工作谁愿意做？（很多前瞻性和拓展性的工作也伴随着风险，在KPI的机制下，这种有风险的工作很可能没有人愿意去做，因为大家都不想犯错。）

团队规划需要考虑的是如何做才能创造最大的价值。因为团队的资源和时间是有限的，需要让投入产出比最大化。

OKR的优势

大部分人第一次接触 OKR 的时候都很疑惑：OKR和KPI看上去好像没什么区别，OKR的一个关键结果（KR）如果用数据来描述，似乎就是KPI的一项指标。

既然如此，那么我们为什么要强调用OKR，而不用KPI呢？其实它们的本质区别就藏在名字里。

KPI的关键词是Indicators，而OKR的关键词是Objectives。

换句话说，KPI 关注的是数据指标，而OKR关注的是业务目标。

举几个例子来说明：

假如你是程序员，如果关注指标，你想到的是代码行数、bug 数和单元测试覆盖率；而如果关注目标，你想到的是解决产品的卡顿问题和实现精准推荐。

假如你是足球运动员，如果关注指标，你想到的是进球数、助攻数、跑动距离和比赛场次；而如果关注目标，你想到的是夺冠、四强和保级。

假如你是支付宝的业务负责人，如果关注指标，你想到的是支付笔数、订单数；而如果关注目标，你想到的可能是让支付宝成为生活中的基础设施。

所以，不要小看指标和目标这两个词的力量，它们代表的是两种思维方式。

当你使用KPI规划法，更关注数据指标的时候，第一反应是“我要履行什么职责”，思维就会受到限制，只会关注当前已有的工作，不太可能去思考接下来应该做的事情是什么。

而当你使用OKR规划法，更关注业务目标的时候，第一反应是“我要做成什么事情”，思维就会更加开阔，而不会局限于当前正在做的事情，可以根据实际情况判断和选择接下来应该要做的事情。

方向对了，就不怕路途遥远；方向不对，数据再漂亮也没有意义。在快速发展的行业，比如互联网行业，我们需要拥抱变化、不断调整，显然OKR规划法更加适用。

彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书中说道：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”

这句话非常好地诠释了KPI和OKR的区别，提炼一下就是：KPI让我们正确地做事，OKR让我们做正确的事。

对比总结

1.KPI的缺点有两方面，一是只适合标准化的、目标稳定的工作，二是会给团队带来不好的风气，比如故意定低指标、只顾短期效益、一切只看指标、工作和考核本末倒置等。

2.技术团队的TL做团队规划有3个常见做法：解决问题、优化性能和引入新技术，但是因为没有结合业务目标，价值很难体现。

3.OKR规划法关注业务目标，可以根据实际情况及时调整，更适合快速发展的行业。

4.OKR是一种牛逼的KPI制定方法，KPI是KR的一种形式。当你先明确业务目标，再根据环境变化和业务发展进行取舍，才能制定出合理的KPI。

技术人如何做okr规划

它的实施步骤是：

首先，设定业务目标（Objectives），比如提升市场占有率。

然后，为每个目标设定关键结果（Key Results），也就是为了实现目标具体要做的事情，以及具体的标准，比如为了实现“提升市场占有率”这个目标，准备“请XX明星做代言人”“投入100亿做用户补贴”等。

OKR规划法

1.OKR规划的第一个阶段是总监/副总级别的业务负责人针对整条业务线做业务规划，先聚焦业务目标（O），再分解关键成果（KR）。

2.OKR规划的第二个阶段是经理/主管级别的Team Leader针对专业团队做团队规划，先对齐业务线OKR，再补充专业OKR。

3.聚焦是OKR的第一核心理念，对齐是OKR的第二核心理念，它们也是OKR和KPI在做法上的核心区别。（聚焦：在众多可以选择的方向中,挑出最重要的；对齐：对照上一级的OKR,看看自己的团队能贡献什么价值）

• 聚焦业务：目标业务负责人确定最重要的目标,不超过3个
• 分解关键结果：业务负责人分解出关于目标的关键结果,3~5个
• 对齐业务OKR：TL对照业务规划的OKR,提出业务上的OKR
• 补充专业OKR：TL结合业务目标和团队情况,提出专业上的OKR

聚焦于最重要的事情，争取形成合力和突破。10个60分的目标不如一个100分的目标。这一步看上去很简单，但其实它是整个OKR规划过程中最难的一步。

聚焦的目标可以是定性描述的，比如“提升用户满意度”，也可以是可衡量的，比如“市场占有率排名前三”，通常情况下不要求量化。因为KR中会有具体的数据描述，在目标中你只要把数据的意义提炼出来就行了。

KR不能太多太少也不行(一般3-5条)，比如你只列1条，这既说明没有全面地考虑到各种实现目标的方法，也会导致衡量标准太单一，最后可能会为了追求短期的单个数据指标而忽视业务长远的发展。（比如只列了新增用户量，没列烧钱限制，有效留存要多少）

KR有两种表现形式，一种是可以量化的KPI，比如“用户量增长100万”；另一种是虽然不能量化但是可以衡量的里程碑，比如“2021年6月实现千人千面功能”。KR不能采取定性的描述，像“用户量大幅增长”这样肯定是不合格的，因为不可衡量。

对齐是OKR规划的第二核心理念，也是OKR和KPI在做法上的另一个核心区别。

下一级的Team Leader要对照上一级业务OKR，看看自己的团队能够贡献什么价值和力量，从而让整个公司“心往一处想，劲往一处使”。

如果说对齐业务OKR是自上而下的传导，那么补充专业OKR就是自下而上的提炼。TL要结合业务目标和团队情况，提出专业上的OKR，和业务上的OKR共同组成团队完整的OKR。自上而下的传导需要很强的业务理解能力，而自下而上的提炼需要有很强的专业能力，这两种能力相辅相成，用OKR做团队规划的时候缺一不可。