注意！我这儿说的是做好！一个人如果同时具备这些能力那肯定是极好的！本文篇幅较长，望各位仔细阅读、点赞收藏！

产品经理需要具备的技能，我认为可以总结出以下六个方面：

一、需求
在需求之下又细分为3个技能，分别是需求分析、竞品分析、需求分级。

1.需求分析

需求即解决问题的诉求，并且是在某种特定的场景下产生的诉求和欲望。需求是驱动所有产品/所有商业/所有公司发展的原动力。没有需求，产品就没有存在的意义。所以要求产品经理首先要了解所在的行业和市场的情况，包括行业的当前规模、未来发展趋势、市场饱和度、市场同类产品的发展情况，市场过去3年的数据资料等等；

你要知道人的欲求永无止境，我们总能找到“问题”，也正因此，无数的创业公司蓬勃发展，从人类生活的各个角度切入，想要通过解决问题，满足人的生理、安全、社交、尊重、自我实现的诉求（马斯洛需求层次）。

比如你做C端产品需要考虑用户体验问题，也要考虑中长期怎么变现的商业问题，而做商品产品一开始就会考虑变现问题同时会在需求满足的过程中与用户发生交互，也要从C端产品的角度出发考虑如何进行产品设计。这便是B端与C端产品经理工作的基础差别，它们需要满足的需求性质有所不同，在解决方案构建过程的思路和结果也会不同，核心目标也不同。

当确定需求应该被满足时，需要将用户/商业需求，转化为产品需求，即，需要构建何种产品能力和功能，需要做何种优化，来满足需求。将需求转化为产品需求，正是产品经验的价值体现。

其次产品经理要通过用户研究，提炼出较为完整的用户画像。要完成这一要求，产品经理通常需要自己或与相关部门一起搜集用户数据，通过用户访谈、问卷调查、用户行为测试等手段，为目标用户打上关键词标签，并最终形成一个较为完整的用户画像。

产品经理要掌握用户使用场景。用户对于某类需求的解决是高频还是低频的？是属于精神文化的需求？还是为了解决物质文化需求的？还是二者兼而有之？

要会发现这是用户的表面需求还是深层需求。通常我们很容易为表面需求所迷惑，而忽视了用户真正的深层需求，只有找到用户真正的深层需求，才算抓住了用户的痛点。譬如，你说“我饿了”，表面上看你是要吃东西，但深层问下去，你要吃什么？日料还是西餐，还是随便解决问题就可以了？这一点实际就要结合使用场景一起综合考虑了。

2.竞品分析

竞品分析同样是产品经理必备的技能。产品经理要明白竞品分析的出发点是为了什么，是为了全局还是某个单点功能？同时产品经理要懂得区分竞品的种类，竞品分为直接竞品、间接竞品、潜在竞品。直接竞品大家都很好理解，间接竞品是指目标用户一致，但是核心功不完全一样的对手产品。而潜在竞品则可能是和产品有一定关联的产品，可能是相关领域的衍生产品。

譬如，你的产品是母婴社区产品，那么直接竞品就可以是宝宝树、妈妈帮，间接竞品可以是母婴电商型产品，贝贝网，蜜芽等，潜在竞品就可以是大姨妈，西柚等女性社区，他们虽然不是直接母婴社区，但是可能在当前或未来涉足部分相关的领域，用户群都是女性，是天然重叠的，因为生理期而聚集用户的应用很可能会走向社区，功能也会有重叠。很适合当做潜在竞品。

3.需求分级

需求分级则是为了后续的产品设计准备的，我们要明确地区分什么是核心需求，什么是重要需求，什么是次要需求，不同的需求我们所投入的资源也会相应不同。做好需求分级，我们才能抓紧核心需求，不至于在次要需求上钻牛角尖。需要重点指出的是，需求分级不是一成不变的，根据产品不同周期，需求分级要进行不同程度的调整，也会加入新的需求。

二、产品设计
在设计的过程中，可能会发现某个地方有缺陷，会导致用户C或者D无法使用，于是增加功能来解决此问题，但发现E和F又发现了问题，修修补补，最后产品越来越臃肿，而且四不像，可能都忘了，CDEF本来就不是产品的目标用户，但在假想使用场景时却不小心代入了。

举个简单的例子，Adobe的Photoshop，Premiere等产品，普通人可能会觉得这软件啥玩意儿真特么难用，根本看不懂，学习成本太高了。但其实人家本来面向的就是专业用户，而不是小白，从一开始，所有的功能都是针对专业用户而设计的，如果纠结这些功能描述太晦涩普通人看不懂，然后做了很多相关的改造，那有可能就变成美图秀秀了。

同样，如果美图秀秀非觉得目前这些功能太简单了，要加一堆更高级的图层啊，蒙板啊，路径啊之类的功能，用户可能会一脸懵B。毕竟美图秀秀就是简单拼个图加个字而已。

出现这样的问题，是因为刚开始没有搞清楚产品的目标用户和需要解决的问题，没有搞清楚产品的定位。而就算搞清楚了定位，在产品设计和开发的过程中碰到问题的时候，很可能因为“追求完美”的条件反射，习惯性地解决产品设计中的“bug”，打了很多补丁。

实际上，想一想初始规划的产品定位，这个问题并不在应该解决的范围之内，就像“不能使用蒙板来抠图”是一个做图的过程中可能会出现的问题，但不应该是美图秀秀这个傻瓜式拼图软件需要解决的问题，它已经在美图秀秀产品规定的边界之外了。

明确产品定位和边界，哪些问题应该是产品功能设计中需要考虑的，而其他是应该抛出来（不是不管，因为可能影响到产品正常使用）的问题。

在工作中，尽量不要做“大而全”的东西，而是尽量做到“小而美”，即专注于解决某种特定的问题，不追求一次解决所有问题，这样思路和工作内容都会更加聚焦，也能更快更好地迭代，因为知道路在哪。

大而全的东西有其存在必要性，因为一站式，全链条的服务，能带来连续完整的体验，前后配合度和效率也会更高，大而全的东西，建议从一开始小而美的点去突破，慢慢做起来，形成“一条龙”服务.

我们需要注意以下几点：

1.MVP原则

MVP原则是指最小化可实行产品。硅谷创业家Eric Rise在其著作 《精益创业》 一书中提出了“精益创业”（Lean Startup）的理念，其核心思想是，开发产品时先做出一个简单的原型——最小化可行产品（Minimum Viable Product, MVP），然后通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。

2.可用性测试

可用性测试通常和MVP联系比较密切，我们可以通过demo等形式在早期让用户参与到产品的设计和开发中来，让用户可以实际操作部分功能或流程。产品经理要注意收集反馈，观察用户使用过程，通过这样的行为为后续产品设计提供依据。

3.原型设计

原型设计是产品经理日常做的比较多的工作，原型设计要避免三个误区：

误区一：原型设计的目的是为了让开发人员能清楚直观地明白产品功能和流程，高保真并不是最重要的，切忌在这上面过于纠结。

误区二：需求一拿到手就开始画原型，而忽视了对需求的分析。

误区三：原型设计之前没有理清流程逻辑和功能点，导致原型设计返工频繁。

4.PRD的撰写

PRD的撰写也是一项重要的工作，网络上已经有很多相关文章，我就不再赘述。只强调一个原则：形式并不重要，重要的是条理清晰，描述准确，不要遗漏异常情况。

5.核心技能：避免大而全，快速迭代

产品初创阶段一定要避免大而全的版本，快速迭代，逐步完善。

三、项目管理
要成事儿，你要学会做一个局。这个局里，有人，有事，有资源，有目标，有关系，有情绪。而这些东西，便是项目管理需要管理的东西，将这些东西之间的连线和顺序理清楚，项目运转便会更加顺畅，说是管理，用“协调”这个词更为准确，通过对不同因素之间进行协调，让项目走得更快。

作为产品pm，你最重要的职责就是保证产品按时上线，对各环节的进度一定要严格把控。要做到这一点，需要你想的比别人多，因为只有你最了解进度，你需要把可能的风险都想到，避免出临时状况，多线程同时进行。project是很好的项目管理软件，很多人都在用，如果不习惯用的话，也可以用excel代替。

1.合理排期

合理的排期是整个项目能如期完成保质保量的重要前提。产品经理要和开发、UI、运营、内容、测试相关部门或同事紧密沟通，了解他们手上的工作情况，资源配置情况，再结合产品的要求，做出合理的排期。

2.进度掌控

产品经理把控整个项目的进度很重要。要对产品开发的周期、产品开发的当前进展、产品开发过程中的技术难点、产品开发要涉及到的相关资料等了然于胸。比如要了解产品开发的当前进展，可以采取“站立会议”。每周一早上和开发、UI、运营等相关同学一起开10-15分钟的站立会议，与会人员不带电脑全程站立。每个人简要地将自己上周完成的、本周计划的、需要其他同学帮忙的事项过一遍，产品经理做好记录，这样就可清楚地掌握进度。

除了例行的会议，平常多和相关同学聊聊天，了解他们的工作，及时知道他们工作中有什么突发情况或困难，第一时间去为他们协调和解决。

3.复盘和总结

每一阶段，产品经理都要进行复盘总结。看一下上个阶段我们做对了什么，做错了什么，为什么出错，出错了如何快速调整？发现暴露的问题，总结问题的原因，回顾自己应对问题的表现，梳理前辈和其他同事的经验和方法。同时也让整个团队的成员对整个进度有清楚的了解，知道彼此在做什么，需要如何配合。

4.规范流程

流程的规范很重要，怎样交付？怎样提测？怎样发布上线？内容谁来做，怎么产生，格式是什么，时间要求是什么等等，这些都需要规范一个明确的流程。流程的规范有助于提高团队的工作效率，使我们可以处于一个正确的节奏之上。

在项目中，关系是最核心的存在。互相之间的输入输出和影响方式，上游是什么下游是什么，需要时刻关注，关系顺畅，项目才能正常运转。当解决关系问题时，也要注意其连带影响，避免对其依赖的模块造成负面影响。
四、数据分析
无论是做产品还是做运营，数据分析能力都是必不可少的。数据分析，关键在于后面的分析，你把每天的uv列出来做成漂亮的表格，这个并没什么实际意义，你需要分析数据背后的原因，为什么今天的uv增加了，为什么今天的转化率降低了，找到原因，你就可以让每天的uv都增加，让每天的转化率不降低。

通过对数据的分析，能够知道产品的“功能”和“性能”是否正常。功能是否正常指的是某个功能是否正常运行，性能指的是功能运行结果的质量是不是达标。

运用合理的数据指标可以衡量功能和性能，比如某个功能的使用频次可以反映用户对该功能的需求强烈程度，比如单位时间可提交表单的最大数量可以反应服务性能，用户使用该产品前后做某件事所用的时间变化可以反映产品的效率提升，用ABtest方式测试得到的结果可以反映产品的增量价值。

数据分析的核心其实是发现明显的差异性，理想和现实的指标差异，A和B的指标差异，有和无的指标差异，等等，建立数据指标并建立合适的数据指标预期，就可以更容易找到产品和规划的差距并着手改进。

为了监测产品的数据，做产品数据指标的分析，我们甚至会简单做一个产品，用来实时监控这些数据指标，通常我们把它叫作dashboard，仪表盘，呈现比较及时的产品关键指标数据。所以，做产品设计和开发，除了主线的产品核心功能，别忘了对产品的监测也是需要设计和开发的一部分。

在商业产品的相关工作中，更是有BI（Business Intelligence，商业智能）的概念，商业智能提供使企业迅速分析数据的方法和工具，以体现并实现商业价值。比如超市会关注每天分小时的人流数据和销售数据，关注成交量，成交额等等。

很多公司都会有专门的BI部门，就是专门分析商业数据，同样在做商业产品的时候，也要具备BI的思维，甚至在一定状态下，需要开发BI相关的分析工具来更好地进行商业数据分析。

五.团队管理

有种说法：产品经理是未来的CEO。是不是每个产品经理都可以成为未来的CEO，我不知道。但是对于团队的管理确实是产品经理一项必修课。每当一个产品立项，事实上就是一个小团队的成立。有的公司还为此会成立虚拟团队。产品经理大部分时间处于这个团队中的核心角色，自然要肩负起团队管理的角色。

产品经理要思考团队要什么样的人，这个岗位适合谁，不同的阶段我们需要怎样的人员介入（过早介入可能会让相关人员无所事事，无法发挥应有的职能）；

产品经理很多时候都要去协调各种资源，和各部门之间进行沟通。而协调沟通本身就是一件很复杂的事，沟通的效率高低，直接决定了项目的效率高低。在这个过程中最重要的是找到对的人。什么是对的人？依次应该是“拍板决定的人”-“直接负责的人”-“曾经负责过这事的人”。找到对的人之后，清楚说明来意和目的，希望对方提供怎样的帮助和支持，如果有时间要求的，一定要和对方明确时间点的要求。最后一定要用邮件或书面的形式将结果进行确认和存档。

产品经理作为团队管理者，同时也要及时发现团队成员的问题，和他一起发现问题，解决问题，如果在一定时间内还是无法改善和解决，为了整个团队和项目顺利完成，产品经理也要勇于去调整人员的配置。不合适的要尽早请他离开。

六、软性技能
1.换位思考

你要有用户视角，把自己当做一个小白的用户，其实想做到这点并不简单，很多产品经理做来做去都是在自嗨，实际上用户根本就不喜欢你那些功能。讲一个简单的方法让你可能获得用户视角——自己首先要是自己的用户，多使用自己的产品，相信你自己会发现很多吐槽点。

2.很强的沟通能力。

毕竟对接开发不但是个技术活，还是个口活，口活好才能赢得开发哥哥的芳心。我们之前每次开发需求搞不定，美女妹子就上，5分钟内给你解决。但当你不是美女妹子的时候，你的沟通能力，就要足够优秀，要知道沟通是有损失的，你需要保证和开发哥哥把需求充分的沟通清楚，到每一个细节。这个过程需要反复的沟通。另外产品经理一定是需要掌握一点开发知识的，至少和开发沟通的时候你要能知道他在说什么。

3.学习能力

产品经理，最需要懂业务，需要有基本的审美，需要懂一点代码，需要和各种职能线的同事沟通，学习能力是不可避免的，善于使用工具提高效率；有热情持续学习，不断提升自己；不断丰富的知识面，不拘泥于眼下的工作；掌握适合自己的沟通技巧，让他人更能接受你。每天保持自己的上进心，不断地学习，不断向其他职能线的同事学习，产品经理应该是最有潜力成为ceo的那个。

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