原文作者：Eric Brechner

你是一个二线经理吗？如果你以前从来没有管理过其他经理，突然退居二线会让你不知所措。你会以为，做二线经理跟做主管不会有太大的差别。你错了！差别可大着呢！

在你当（一线）主管的时候，你身后有一位二线经理在支持着你。他和你同属一个部门，他会审查、批复你的决议，基本上他充当着你的“保护伞”。而当你自己成为二线经理的时候，就没人能罩着你了，包括你上面的总监。当然，总监可以给你指导方向，在你需要做出重大决策时协助你，但你应该独立支撑起你的团队。你责无旁贷！

在你当主管的时候，你指导大家干活儿，或者你亲自把活儿干了。你参与每一次代码复审，对下面的事儿知道得清清楚楚。从做决定到看到结果经历的时间是用天（也可能是周）来衡量的。而当你成为二线经理之后，你对做事的人下达指令需要靠别人来传达。如果你还想跟踪每一次代码提交、掌握所有的细节，那就太费劲了！（除非你管的是一群“树懒”。）从做决定到看到结果经历的时间是用周（也可能是月）来衡量的。

作为一名二线经理，你不再是做具体工作的人（做那些你曾经很擅长的事情），也没有人在背后随时支援你，你需要在几周或几个月之后才知道你所做的决定是否正确。然而，你对整个部门负有完全的责任，你要对结果负责。彻底晕了吧……你怎样才能顺应这次变化呢？这问题问得好！

回归根本

迄今为止，我已经写了超过150篇文章，来帮助二线经理更好地指导和发展他们的团队，包括他们的自我成长。要涉及的面很广。不过，对于新晋的二线经理，还是有几种新的行为模式需要去掌握。

• 设定战略方向，还有目标、优先级和界线；
• 让大家各自干好自己的活儿；
• 为重要和紧急的事情扫清障碍；
• 提升下属员工的才能；
• 让总监放心，让自己舒心。

让我们稍安勿躁，一条一条来看。

向目标看齐

对于一个组织来说，愿景是很重要的！为了让你的部门有所成就，大家需要知道前进的方向。如果你接管一个组织，你最先要做的几件事之一，就是要定义愿景（未来你们取得成功时的样子）和使命（在实现那个未来的过程中你们所扮演的角色）。这些为你的员工提供了目标，展现了一幅通向成功的宏伟蓝图。

遗憾的是，光有愿景、使命及其关联的目标还不够。一路上充满了选择和权衡。你必须决定优先级，而优先级并不是一成不变的。它们要综合考虑重要性和紧急程度。在部门内部务必把优先级讲清楚，并且随着时间的推移、形势的变化，定期去更新那些优先级。

一旦你有了目标和优先级，为了完成使命、实现愿景，你的部门还要做的最后一件事是：你要设置界线（说好听一点叫“期望”）。有了界线，你的员工就有了开展工作的安全边界，也为他们的成功提供了保障。具体而言，它们包括质量标准、“完成”一词的内涵、现场管理流程、安全方法、隐私、可达性、全球通用性以及其他非功能性要求，还有关于如何与客户、合作伙伴和同事打交道的各项政策等。界线（“期望”）定义了你的原则和价值观。它们决定了你的部门形态。

让我干自己的活儿

在“从来没做过管理”一文中，我点出了“越粗代庖”（干了别人的活儿）的危害性。对于二线经理来说，这是一个更加危险的陷阱。

我喜欢写代码，我还擅长审查别人写的代码。我同样擅长读写邮件和文档。但是我管理着5个团队，大量项目在并行开工。我没有时间写代码，也没时间去审查其他所有人的代码；我没时间写邮件，没时间读完自己部门的人发出的所有邮件和文档。

即使我有时间，把那些书写和审查的事情都干掉也会妨碍我的员工发展那些技能。这同样适用于跨团队协商、bug归类、计划、逐级提升，其实包括需要我的主管和员工去做的其他所有事情。“越粗代庖”阻碍发展，隐藏薄弱环节，延迟问题的解决，并且会制造瓶颈。

当然，我还是要去处理被提升到我这儿的事情，还有计划、归类、协商、审查和书写。不过，我只在一件事很明确或者很紧急需要我去处理的时候才出手，或者我觉得是一个绝佳的机会去训练我的员工如何有效地解决问题的时候。即使在那些情况下，我也会让团队成员参与其中，让他们真正得到锻炼的机会。

【旁白】我懒吗？但为了培养出高效能的团队，好吧，我认了！

我掉进“坑”里了

即便你确立了光鲜亮丽的愿景和使命，定义了清晰的目标、优先级和界线，允许你的员工自主做事，难免还是会出状况。有些人会被依赖项、停运、政治或一大堆其他的问题挡住了去路。这些事情会被提升上来，摆在你的面前。

在以前的文章中，我谈到过如何平稳并快速地处理现场事态升级。对于其他一些升级情形，你首先应该了解真实的优先级（而不要被请求方“火烧眉毛”的样子迷惑）。实际的优先级要综合考虑重要性和紧急程度。

如果问题没那么重要或没那么紧急，你应该对下属的能力表现出信心，支持他们自己去解决问题。你可以这么说：“哇，那事太糙/不公平/太荒谬。看起来你正在找人解决，也找对了人。你还可以联系某某人。我相信你有能力解决这个问题。你需要我进一步协助的时候，再来找我吧。”

如果问题既重要又紧急，你应该快速把有权威和决断力的人加进来。你要重申重要性和紧急程度，包括你的团队已经为此做出的努力。专注于客户和业务影响——那些总是最引人注目的点。利用你维系的强大关系。善解人意，但也要直率。如果你忙得难以应付，那就回过去再看看“越粗代庖”这一节吧。

【旁白】关于跨团队协商，可以参阅“要么听我的，要么走开”这篇文章。

园子里百花齐放

如果你不会越粗代庖，你给部门设定了清晰的目标、优先级和界线，你在处理完逐级提升到你这儿的事后会有些空余时间。怎样善加利用那些时间呢？你应该去加强与合作伙伴之间的关系，还要提升员工的能力。

你应该时刻注意维系好你的人际网络。而提升部门成员的能力更是至关重要（其实要重要得多）。下面，我来教你几招：

• 除掉害群之马。我总是会惦记着把完全负面的员工从团队中剔除。这些人可能超级聪明和能干，但他们的恶劣行为会打击其他人，把客户吓跑，让项目进度出现瓶颈，伤害团队士气。这些害群之马一旦被除掉，所有人都会吃惊地看到，所在部门不仅触底反弹了，而且还远远超过了之前的水平，到达了新的高度。
• 不断补充人力。确保总是满额招聘。这事很急，也很重要。没有卓越的人才，啥事也做不成！
• 营造安全的环境。让员工敢于冒险，犯错误，学习和成长，这些都是造就高效能团队的基本要素。
• 成为团队的良师益友。时常利用一对一、跳级一对一、全员会议和其他合适的时机去指导你的部门成员。帮助他们精于技艺，接受新的挑战，摆脱困境，理解你的思维方式和解决问题的方法。（这同时也让你接地气，保持对产品和一线团队的联系。）好比于没有完美家庭或完美婚姻，你无法招到完美员工——你要去发展他们。

【旁白】对于下属员工来说，最好的导师往往在你的部门之外。善加利用你的人际网络。

不要惊慌

现在看起来形势一片大好啊！你让你的员工人人都有方向，工作上没有障碍，人人都在成长，任务都能妥妥地完成。然而，你仍然可能为三件事烦恼：工作超负荷，不确定性和你的上层管理。

为了让上司保持平静，你需要“向上管理”。那意味着，你要成为一个介于你的上司和你的下属之间的智能过滤器。你对你的人已经很了解，因此你知道怎样把上层管理的信息转变成对你的下属有用的形式，让他们一目了然。对于往上传递的信息，你也需要做类似的过滤。

了解你的上司，投其所好。了解他们关注的是什么，包括关键项目、利益、问题和人员。了解他们喜欢的汇报形式（数据、趣闻、文档），然后以那种偏好的形式汇报你部门中他们关心的那部分事情的状态。对了，绝不要让你的上司感到吃惊——如果他们想要一探究竟，确保他们总是先从你这里了解情况。

如何避免工作超负荷呢？首先，你要避免越粗代庖和不必要的会议。（偶尔不参加一些会议，以此来判断这些会议是否真的必须要你参加。）其次，你需要控制好你的邮箱。

至于不确定性，你要保持淡定。谁也受不了一惊一乍的经理。鲁莽的决定好比是火上浇油。当你镇定自若时，你会惊喜地发现：当你让他们静候几小时后，很多问题自然就解决了；一旦你对大家表达了认可，很多尚未指派的任务和角色就有人自告奋勇了；在你们完成大项目之后，很多新的挑战和机会就冒出来了；而当他们知道能够获得支持，他们都表现得非常有韧性。对于不确定性，很容易让人过度反应，急于澄清，但其实没必要——请保持淡定！你会惊喜地看到大家有多么的足智多谋。

身处于一个不熟悉的环境

管理其他经理可能会毫无头绪。你可能会想念做具体工作的那段时光。然而，如果你喜欢帮助周围的人成长，帮助他们成就更大的目标，那么成为部门经理是非常值得你去做的。

你应该为你的部门设定愿景和使命，还有旨在帮助他们实现它们而制定的目标、优先级和界线（“期望”）。你不应该越粗代庖，而要让你的下属胜任他们的工作。你应该扫清他们工作上的障碍，并且时常帮助他们提升技能。最后，在你向着成功探索前进的过程中，你还应该管理你的上司，控制好你的神经。

如果你对新的角色感到困惑，或者被它压得喘不过气，请记住：作为管理者最重要的是，要营造一个健康的工作环境，并且关心你的员工。如果你这两点做好了，其他的一切都会相对比较容易处理。

我很喜欢做部门经理。我希望你也能喜欢。如若不然，请记住：你还可以回去，继续做主管或者一线工程师——遵从你内心的激情，美妙自然浮现。重要的是，要有持续的成长和提高，把美妙的东西交付给我们的客户。